TYGODNIK STARACHOWICKI

10.VI. – 16.VI.2013        Nr 24(1014)

20 lat Odlewni Polskich
„Zaorać” nie sprawdziło się!

Byli tacy, którzy powątpiewali w możliwości produkcji komponentów odlewniczych w Starachowicach. Zbigniew Ronduda, prezes Zarządu Odlewni Polskich, pełen optymizmu na przyszłość zaryzykował. Ryzyko, które podjęli z grupą osób opłaciło się. Na temat historii i perspektyw, w rocznicę 20-lecia spółki, rozmawiała Ewelina Jamka.

– Jak patrzy Pan na Odlewnie Polskie z perspektywy 20 lat?
– Kiedy ponad 20 lat temu w ówczesnym Zakładzie Metalurgicznym FSC była wizyta urzędnika z Ministerstwa Przekształceń Własnościowych z Warszawy, padło z jego ust do dziennikarza stwierdzenie. Nie patrząc na nic, tylko na stary majątek, na ludzi, którzy trochę robili, trochę nie, na spore zasoby odlewów, które się wtedy kompletnie nie sprzedawały, powiedział, że „należy to zaorać”. Przypadkiem to usłyszałem. Zrobiło mi się przykro, jak pobieżnie dokonał szybkiego podsumowania i skreślił jednym twierdzeniem wszystko.

– Jak widać za bardzo się pospieszył…
– Faktem jest, że było niewiele. Stara technologia, stare maszyny, brak inwestycji, przekonanie, że konieczny jest zagraniczny kapitał, że nikt stąd nie potrafi zarządzać w gospodarce rynkowej (już nie planowej), że potrzebny jest ekonomista lub prawnik do kierowania firmą. Po 20 latach wiem, że były to chybione przekonania. Zamiast ekonomisty na fotelu prezesa odlewnik, z 20 ha zostało 9 ha, trzy odlewnie i ponad 500 osób (320 w OP i ponad 200, które pracują wokół Odlewni), którym dajemy pracę.

– Uważa Pan to za swój osobisty sukces?
– Niewątpliwie to sukces, ale nie mój. To praca zbiorowa. Na szczęście miałem oddanych kolegów, dobrych pracowników, którzy poszli za mną (choć na początku nie było chętnych na stanowiska kierowników, dyrektorów), z czasem doszli inni fachowcy jak np. dr Adam Nowak i wielu innych.

– Odlewnie Polskie są jedną z nielicznych w naszym regionie spółką akcyjną. Jakie płyną z tego korzyści?
– Początkowo istniał Exbud (zmiana na Odlewnie Polskie nastąpiła po trzech latach), który polecił pozyskanie kapitału przez emisję papierów wartościowych. Nikt z nas nie dysponował kapitałem, czasy były trudne, bardzo niepewne. Pamiętam, jak na wypłaty woziliśmy pieniądze w reklamówkach. Powstanie spółki akcyjnej było jedynym sposobem na pozyskanie pieniędzy na inwestycje. Dzięki dwukrotnej emisji akcji uzyskaliśmy 25 mln zł.

– To wystarczyło na kluczowe inwestycje?
– Nie do końca. 25 mln zł było z emisji akcji. Do tego doszło 16 mln zł z funduszy europejskich oraz nasze zyski. Od 2005 roku pozwoliło to zainwestować w firmę 85 mln zł. Musieliśmy też wypracować swoje pieniądze, by akcjonariusze chcieli kupować nasze akcje. Musiała być efektywność.

– 85 mln zł to ogromna kwota. Na co została spożytkowana?
– Główne inwestycje dotyczyły maszyn i urządzeń do procesu produkcji, to oprogramowanie informatyczne, programy do projektowania, zarządzania, do kontroli procesu. Były inwestycje w narzędzia kontrolno-pomiarowe dla oceny jakości. Niewątpliwym plusem dla nas było to, że nie musieliśmy inwestować w budynki, sieci. To wymagało jedynie rewitalizacji, modernizacji.

– Nie powie Pan, że te 20 lat to było pasmo wyłącznie sukcesów. Moment najbardziej krytyczny, kryzysowy…?
– Mamy za sobą trzy takie momenty. Pierwszy na początku – 1993 rok. Nie było nic – produkcji, technologii, systemów zapewnienia jakości, rynku zbytu, kapitału, kłopoty kadrowe (połowa załogi wierzyła w powodzenie tego przedsięwzięcia, inni liczyli, że popracują wezmą odprawę i na tym koniec), straty. Brak wiary i niepewność jutra nie ułatwiła pracy na starcie.

– Udało się ten kryzysowy moment przełamać. A drugi dołek?
– To przełom lat 1998/99, kiedy na szczeblu właścicielskim zapadły decyzje, by tworzyć holding. Od początku byłem temu przeciwny, ale właściciel nie chciał rozwijać odlewni tu na miejscu, ale kupować kolejne firmy, co zakończyło się klapą. Pieniądze z kredytów zamiast iść na inwestycje, były marnotrawione na spłatę długów tamtych firm, gdyż źle zarządzane przynosiły straty. Holding tworzyliśmy dwa lata. O ile było łatwo go stworzyć, o wiele trudniej było z tego wyjść.

– W końcu w 2009 roku dramat z opcjami i ogłoszenie upadłości firmy. Po co to było?
– Aby zawrzeć układ i zrestrukturyzować finanse spółki. Za sprawą opcji walutowych, których staliśmy się ofiarą, firma zaczęła mieć ogromne długi. Ten kryzys sprowadziły na nas banki. Spekulacje na dużą skalę wokół złotówki, spowodowały, że nagle o 20 proc. spadła nam rentowność (a 80 proc. towaru szło w obcej walucie). Szukaliśmy możliwości zabezpieczenia. Ogłoszenie  upadłości było jedynym rozwiązaniem. To był chyba najgorszy z momentów kryzysowych. Przeszło to moje wszelkie wyobrażenia.

– Czy ten kryzys macie całkowicie za sobą? Jakie są rokowania na przyszłość?
– Firma nie jest w upadłości. Banki umorzyły nam długi. Zawarliśmy układ, nie przestaliśmy inwestować, słowem idziemy do przodu. Mamy plany na kolejne siedem lat. Jesteśmy w dobrej sytuacji, mamy klientów, rozwijamy się, co przyciąga do nas kolejnych, z pracą jest stabilnie. W tej sytuacji mogę być tylko optymistą…
ROZMAWIAŁA EWELINA JAMKA